首页 > 学术探讨 > 正文

海外项目人力资源管理体系的构建

2021-06-10 16:46:25 来源:企业界网

分享到:0
       摘要:在当今海外市场竞争越发激烈的大环境下,企业要想站稳脚跟,就必须实施科学合理且行之有效的人才管理制度。企业需要加快人力资源质量管理体系的构建,为自身的长远发展培养优秀人才。基于此,本篇文章对海外项目人力资源管理体系的构建进行研究,以供参考。
       关键词:海外项目;人力资源;管理体系;构建
       引言
       我国海外项目若是想在全球市场拔得头筹,人才管理团队就是其核心竞争力。系统性人力资源管理是一项工程建设,包括员工的招聘与筛选、岗位培训等系列举措,找到合适的人才是我国跨国公司在外实施项目面临的首要问题。国际人力资源管理是跨国公司实施全球战略的一个重要环节,在国际商务中,国际人力资源管理逐渐成为决定企业海外经营成败的重要因素之一。
       1人力资源管理定义
人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能被企业所用,且对价值起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的总称。人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。人       力资源管理,就是运用科学的方法与系统化的管理,结合资金、设备、市场等要素,充分地运用人的体力与脑力,为组织创造经济效益。同时,提高人的主观能力性,激发人的潜能,创造更大的财富的过程。
       2海外项目人力资源质量管理体系的现状
       2.1人力资源质量管理体系不科学
       大部分企业会给员工设定较高的受教育情况、健康状况、劳动技术等级、劳动态度、资格证书等人力资源质量指标,却对应较低的薪资与绩效,导致员工能力、工作强度与工作内容、薪酬不对等。部分企业为节省人力资源成本,会设置苛刻的考核标准使员工素质测评不达标、绩效考核不合格,进而拿不到应有的薪资奖励。在这样的人力资源质量管理体系下,企业即使招聘到高质量人才,也会因为薪资待遇过低而留不住人,出现人才流失问题。
       2.2外派人员流失
       全球外派趋势调查显示,外派人员的离职率远远超过非外派人员。据调查,外派人员在外派期间离职的占比约为21%,另有23%的员工在外派任务结束后一年内离职。此外,继续留在海外执行任务的工作人员中,有一半效率低下。根据外派人员职位的不同非直接损失数目巨大。如果破坏了与东道国及当地顾客的关系,导致市场份额受损,未来母国员工进入该国也将遭受阻力。出现该问题的主要原因就是跨国公司在外派时未能做好外派前培训、外派时及时沟通、外派后员工的职业生涯规划,导致外派员工信心不足,缺乏安全感最终选择离开。
       2.3不重视,投入不够
       目前,大多数企业人力资源部人力配置不足,管理人员没有从业经验,凭经验进行日常管理。按欧美企业管理经验,每100人配置1名人力资源管理人员,而我国很多制造企业200-300人配一名管理人员,软硬件配置也不够,更有甚者,任用自己的亲戚、亲信管理人力资源部,以便监控人事动态,不能形成专业化的人力资源管理机制。
       3海外人力资源管理的发展对策
       3.1树立正确的人力资源质量管理理念
       人力资源管理部门是企业的核心职能部门之一,却经常处于被忽视、被轻视的尴尬位置。在人才的培养上,企业更多的是选择“放养模式”,认为员工个人技术、技能的提高属于员工自己的事情,与企业无关。而一旦员工的技能和技术达不到企业发展要求,或与岗位要求不符,企业多会将这部分员工劝退,并重新招聘可以胜任岗位的新员工。这是我国当前企业人力资源质量管理体系的缺失,会直接削弱员工的归属感,降低其劳动意愿,使企业缺乏凝聚力。为此,企业要树立正确的人力资源质量管理理念,扭转以往人力资源质量管理的错误理念,加强对员工职业技能和职业技术的培养,将员工发展与企业发展联系起来,实现企业与员工同进步、共发展。同时,企业还要坚持“以人为本”的管理理念,完善内部人力资源配置,并通过各种激励手段与管理手段,充分激发员工潜能。在人力资源质量管理制度的修改和完善方面,企业要善于听取员工建议,结合员工的发展需求与企业的发展方向,构建完善的企业人力资源质量管理体系。
       3.2培养员工忠诚度
       跨国公司要制定适宜的薪资体系,提出适宜的待遇条件来吸引和保留高级人才。与此同时,企业要有树立公司品牌的意识,公司全球化的“品牌名称”体现了公司的杰出性以及在某一领域与众不同的实力,这能够给新招募的员工以充足的信心,因为求职者往往选择大品牌、大公司来锻炼自己;公司战略目标与发展方向要让员工熟知,当一个公司以新的模式以及新的战略进入新的市场时,能够给新员工提供发展机会;跨国公司在员工入职前要做好培训课程,为员工设计职业生涯规划,帮助员工了解自己的发展方向;公司的企业文化对新员工应具有公开性和透明性,能够支持他们的工作。
       3.3加大资金、设备投入
       构建人力资源质量管理体系需投入的资金包含两部分。一是用于购置人力资源质量管理的硬件设施。在信息化和网络化的背景下,人力资源质量管理必须紧跟时代潮流,应用信息化软件和程序,拓宽人才招聘与管理渠道,提高管理的质量与效率。二是体现在企业人才培养投入方面。为推进个人与企业的共同发展,企业需定期对员工进行技能培训。借助大数据信息技术,企业可以对员工情况与岗位需求进行分析、整理、匹配,并将得到的结果应用于未来的人力资源质量管理和人力资源规划发展上,提高人力资源质量管理效率。
       3.4赋予海外单位薪酬分配自主权
       按照“放管结合”思路,优化“统分”关系,明确总部与海外单位的职责边界:总部以管宏观政策、总量调控、指导监督为主,赋予海外单位薪酬制度制定权、薪酬结构调整权和激励方式选择权,由海外单位根据实际制定具体薪酬福利制度,提升薪酬福利制度的适用性。
       3.5严格制度执行
       以集团公司制度为指引,海外单位结合实际构建了覆盖全部海外单位、全体海外员工和人力资源管理全流程的制度治理体系。为确保相关制度规范有效运行,在对海外单位人力资源管理工作进行系统检查整改的基础上,建立了定期检查和不定期抽查机制,实行动态监控预警,海外人力资源管理工作规范化程度显著提升。
       结束语
       跨国公司海外经营人力资源要长期最大化其全球人力资源的能力,在员工职业生涯管理中,要最大限度地长期保存和利用国际管理人才。全球管理团队是公司最重要的资源,总部在正确的时间,对正确的职位,采用正确的人选,对他们进行适当的培训、筹备以及支持,采用国际人力资源管理实践的跨国公司,其海外运作更高效,外派人员职业生涯发展更充分,最终业绩也会进一步增强。要在全球范围内最大化人力资源,必须对多个领域,包括外派人员、东道国经理、第三国公民等多方人士保持高度关注。有竞争力的国际公司需要有国际经验和国际理解力的顶级经理,使其对公司的长期贡献最大化。高效的领导者应该仔细了解整个大环境背景,在个体和群体的互动、表现、业绩中充分考虑他人的文化价值理念和期望,取适当的领导模式。
       参考文献
       [1]孙文斌,郁鹏飞,顾宁.海外项目人力资源管理体系的构建[J].施工企业管理,2020(08):95-97.
       [2]徐克林.人力资源绩效管理的体系构建问题[J].中外企业家,2020(19):112.
       [3]胡水艳.海外项目人力资源管理的实践与探索[J].产业创新研究,2020(07):76-77.
       [4]杨娜.海外项目中的人力资源管理风险及其应对策略[J].企业改革与管理,2019(15):78-79.
       [5]杨苗苗.施工企业海外项目人力资源管理浅析[J].企业改革与管理,2018(08):96-97.
 
       作者简介:莫山,(1988-),女,湖北人,中级职称,从事国际工程人力资源管理的相关工作。
       莫山   (中国石油工程建设有限公司  北京 100101)
 

本文来源:企业界网责任编辑:伊春燕

分享到:0

免责声明:以上内容为本网站转自其它媒体,相关信息仅为传递更多信息之目的,不代表本网观点,亦不代表本网站

赞同其观点或证实其内容的真实性。 如稿件版权单位或个人不想在本网发布,请联系邮箱:qiyejienews@163.com

本网视情况可立即将其撤除。

推荐阅读